Matrixorganisation

Matrixorganisation

Kennzeichen der Matrixorganisation ist die Betrachtung von Problemstellungen gleichzeitig aus unterschiedlichen Richtungen. Die Matrix-Schnittstelle entsteht an der Kreuzung von Sparten und Funktionen. Die Problemlösung erfolgt direkt bei den Schnittstellen.

Durch die spezielle Struktur ist ein gewisser Zwang zum Konsens vorgeschrieben. Die Matrixorganisation versucht die Vorteile der funktionalen Organisation mit denen der divisionalen Organisation zu verbinden. Nichts desto trotz ist die Matrixorganisation ein Mehrliniensystem

Die Matrixorganisation ist nicht unumstritten. In der Praxis resultieren häufig Konflikte sowohl auf Abteilungsleiterebene wie auch auf Mitarbeiterebene. Der Vorteil, dass Entscheidungen von zwei Spezialisten (z. B. Neuwagen und F & E Forschung und Entwicklung) unterstützt werden, hat andererseits weitreichende Risiken.

Nicht immer werden sich die Abteilungsleiter aus den unterschiedlichen Funktionen und Sparten einig sein. Konflikte auf Abteilungsleiterebene sind die Folge. Uneinigkeiten haben immer negative Auswirkungen auf die unteren Ebenen. 

Konflikte unter Vorgesetzten sind stets mit einem Autoritätsverlust bei den Mitarbeitern verbunden. Langjährige und selbstbewusste Mitarbeiter ignorieren solche Konflikte, indem sie ihre Aufgabe liegen lassen bis sich die Vorgesetzten einig sind. Junge und nicht so selbstbewusste Mitarbeiter geraten in einen Konflikt, was sie nun tatsächlich arbeiten sollen. Wiederholen sich diese Konflikte, verlieren die Führungskräfte die Unterstützung ihres Teams.

Der erwähnte Vorteil “Absicherung der Entscheidung” darf nicht generalisiert betrachtet werden. Dies mag, um bei dem Beispiel auf dem Schaubild zu bleiben, stimmen, wenn sich der Leiter der Forschungsabteilung und der Leiter für Neuwagen einig sind.

In der Praxis jedoch konkurrieren, zumindest teilweise, die Meinungen des Vertriebsleiters, der heute mit dem Leiter für Neuwagen diskutiert, morgen mit dem Leiter für Gebrauchtwagen und übermorgen mit dem Leiter für Nutzfahrzeuge.

Im Alltag könnte sich herausstellen, dass ein Leiter einer Funktion nicht für alle ihn betroffenen Sparten Spezialkenntnisse besitzt. Eine Abstimmung eines Spartenleiters mit einem Leiter einer Funktion, dessen Kenntnisse der betroffenen Sparte nicht herausragend sind, kann nicht als “begünstigend” bezüglich der Entscheidungsfindung erachtet werden.  

Schließlich ist der Mitarbeiter / die Mitarbeiterin oft der / die Leidtragende bei Mehrfachunterstellungen. Unzufriedenheit, Kommunikationsverzögerungen u. a. sind keine motivierenden Faktoren. Diese Organisationsform sollte aufgrund weitreichender Bedingungen sorgfältig geplant und durchdacht werden.

Voraussetzungen

  • ausreichende Unternehmensgröße
  • die multiplen übergeordneten Instanzen sollten nur aufgebaut werden, wenn dies eindeutig erforderlich ist

 

Vorteile

  • Expertenwissen durch Kombination von Funktion und Sparte
  • Spezialisierung an den Schnittstellen
  • Entlastung des Managements
  • flexibel und anpassungsfähig an veränderte Umweltsituationen

Nachteile

  • hohes Konfliktpotenzial bei Mitarbeitern und Führungskräften
  • uneinheitliche Leitung
  • Kompetenzkreuzungen
  • Misserfolg wird auf die andere Division geschoben
  • Mitarbeiter sind teilweise verunsichert, für welchen Vorgesetzten sie zuerst arbeiten sollen
  • hoher Bedarf an hoch qualifizierten Mitarbeitern
  • hoher Bedarf an Führungskräften