Überblick
In diesem Kapitel werden bestimmte Situationen dargestellt, die relativ oft im Zusammenhang mit Management-Problemen diskutiert wurden.
1. Corona-Pandemie
Hinsichtlich der Corona Pandemie (COVID-19) wird auf den entsprechenden Beitrag verwiesen.
2. Krisen
Krisen gibt es in einem Unternehmen immer wieder. So wie es Branchenkrisen, Finanzkrisen und Weltwirtschaftskrisen gibt, kommen auch interne Unternehmenskrisen vor. Beispielsweise wird ein wichtiger Mitarbeiter oder eine Führungskraft überraschend krank wird oder stirbt sogar. Teilweise verlassen wichtige Mitarbeiter oder Führungskräfte unerwartet das Unternehmen, oder wechseln sogar zum Wettbewerber.
Daher ist ein Unternehmen sehr gut beraten, wenn es Reserven aufbaut, damit Krisen gut überstanden werden können. Die Tatsache, dass Unternehmen regelmäßig von Krisen heimgesucht werden, steht bereits in der Bibel. Im ersten Buch Mose (Genesis; 1. Mose 41) “sieben fette Kühe”:
“… aus dem Wasser stiegen sieben schöne, fette Kühe; die weideten im Grase. Und siehe, nach diesen stiegen sieben andere Kühe aus dem Wasser; die waren hässlich und mager und traten neben die Kühe am Ufer des Nils. Und die hässlichen und mageren Kühe fraßen die sieben schönen, fetten Kühe.”
Daraus ergibt sich die wichtige Empfehlung, vom frühestem Zeitpunkt an Reserven aufzubauen.
3. Fehlende Dokumentation
Im Alltag befasst sich das Management in der Regel nicht mit den wahren Ursachen, warum es im Unternehmen gerade gut bzw. schlecht läuft. Eine hervorragende Auftragslage wird gerne akzeptiert. Oftmals spielt es für die Verantwortlichen keine Rolle, was die Ursache hierfür war. Die Manager sind lediglich froh über die momentane sehr gute Situation und hoffen, dass es möglichst lange so bleibt. Dabei wären Informationen, was in letzter Zeit verändert wurde, sehr hilfreich. Mangels solcher Dokumentationen wird häufig aus dem Gedächtnis ein Grund manifestiert (der meistens falsch ist).
Wie soll jedoch eine Boom-Phase erhalten bleiben, wenn man die wirklichen Auslöser hierfür nicht ausfindig machen kann? In der Praxis existiert häufig das Problem, dass in den vergangenen Monaten verschiedene Maßnahmen verändert wurden. Somit lässt sich nicht klar definieren, welche Maßnahme nun den ausschlaggebenden Impuls gegeben hat. Deshalb sollte für jede Änderung eine Art Protokoll geführt werden. Nur anhand von Aufzeichnungen besteht eine Chance, die wirkliche Ursache zu finden.
Erfahrungsgemäß ist das Management damit beschäftigt, bei guter Auftragslage Überstunden anzuordnen, Liefertermine einzuhalten, zusätzliches Personal zu beschaffen usw. Obwohl die angesprochene Dokumentation nur wenige Minuten in Anspruch nimmt, wird sich hierfür nicht die Zeit genommen.
4. Ablehnen von Hilfe
Läuft es in einem Unternehmen schlecht, die Auftragszahlen gehen zurück, die Einnahmen schwinden usw., ist eine der ersten Management-Maßnahmen: Kündigung des Unternehmensberaters, Kündigung der Werbeagentur, Einstellung der Werbung. In der Praxis, vor allem im Klein- und Mittelstand überwiegt die Meinung, dass Werbung sowieso unnötig ist. Sämtliche Aufträge, die man bekommen habe, beruhen zu 99 % nicht auf ausgesendete Werbung, so die fatale Einschätzung einiger Manager.
Ähnliches gilt für Unternehmensberater. Auch hier herrscht die Meinung, der Unternehmensberater ist eine finanzielle Belastung und kann daher nicht weiter beauftragt werden. Es ist aber nicht nachvollziehbar, warum einem notleidenden Unternehmen durch Externe nicht geholfen werden könnte. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein externer Berater dieselbe Vorgehensweise empfiehlt wie der Manager, ist äußerst gering. Geht es einem Unternehmen nicht gut, wird empfohlen, die Arbeitsgrundlage zu ändern. Mit externer Hilfe wäre dies ein guter Ansatz.
Die häufigste Äußerung von Unternehmern in Bezug auf externe Hilfe ist jedoch, man könne ihm sowieso nicht helfen. Sein Unternehmen ist ganz speziell, er ist nicht vergleichbar mit anderen Unternehmen in der Branche. Sein Sortiment, seine Produkte / Dienstleistungen, sogar die Mitarbeiter sind anders. Eigentlich sind das alles Kriterien, die für einen Nischenmarkt sprechen, aber das ist es auch nicht.
5. Radikale Ansätze
In einem Unternehmen, welches etabliert ist und sich der Leistungsgrenze nähert, werden oft Überlegungen angestellt, wie im Folgejahr ein kleines Umsatzwachstum oder ein besseres Betriebsergebnis erreicht werden könnte. Hierzu stehen grundsätzlich zwei Maßnahmen im Vordergrund: Steigerung der Produktion und/oder Einsparung von Kosten. Teilweise ist die Steigerung der Produktion nicht mehr möglich, was bedeutet, das Unternehmen ist kurz vor einer neuen Dimension. In diesem Falle sind weitere Investitionen erforderlich, soll die Produktion weiter angekurbelt werden (mehr Personal, mehr Maschinen usw.), siehe Phase 6.
In dieser Situation werden Manager häufig erfinderisch und “schrauben” die Kosten herunter. So kommt es immer wieder vor, dass bewährte Materialien gegen billigere Alternativen ausgetauscht werden. Im schlechtesten Fall macht sich eine solche Änderung erst nach vielen Monaten bemerkbar. Die Folgen sind vorhersehbar: Kunden reklamieren die Qualität, Kunden kaufen bei einem anderen Anbieter usw.
Es kann tatsächlich einige Monate dauern, bis dem obersten Management bewusst wird, wie negativ die Auswirkungen des Ersatzproduktes auf das Unternehmen sind. Die Umstellung auf bewährte Praktiken oder Materialien nimmt nochmals einige Zeit in Anspruch. Unterm Strich hat das Unternehmen ein schlechteres Jahresergebnis erzielt. Hier ist zu bedenken, dass selbst eine erfolgreiche Testphase im eigenen Labor eine radikale Produktionsumstellung nicht rechtfertigt. Der Kunde bezahlt, also ist die Qualität so zu erbringen, damit der Kunde einverstanden ist.
Besser wäre eine schrittweise Umstellung zu vollziehen. In der Praxis würden beispielsweise 90 % nach bewährter Methode und 10 % nach neuer Methode produziert werden. Sofern diese Umstellung ohne Nachteile verlaufen ist, könnte das Verhältnis z. B. auf 60:40 ausgedehnt werden. Ist auch diese Umstellung erfolgreich, würde nichts dagegen sprechen, die alte Methode auslaufen zu lassen.
6. Dinge produzieren, die nicht gebraucht werden
In unterschiedlichen wissenschaftlichen Aufsätzen ist ausgeführt, dass weit über 90 % aller Erfindungen niemals Marktreife erlangen. Um diesem Risiko vorzubeugen, wird bereits in Phase 1 (Orientierungsphase) empfohlen, herauszufinden, was gewünscht und gebraucht wird. Jeder, der sich etwas intensivere Gedanken über “verschwundene“ Produkte macht, wird eine Erfindung entdecken, die nur kurzzeitig am Markt war. Im Fachjargon könnte für eine solche Unternehmensphase auch Pseudo-Boom infrage kommen.
Die größte Falle ist, dass Erfinder ihre Idee einzigartig finden. In dieser Euphorie sind sie der Überzeugung, alle Menschen – oder zumindest sehr viele – würden dieses neue Produkt benötigen. Auf intensive Marktforschung wird verzichtet, meist weil dies zu kostenintensiv ist. Ist das Produkt am Markt, kommt sodann häufig die Ernüchterung für den Erfinder.
Ein Teil der potentiellen Käuferschaft ist nicht bereit, den dafür erforderlichen Preis zu bezahlen. Andere wiederum wissen nicht, wofür das Produkt überhaupt gut ist. Wieder andere sind von der Qualität des Produktes nicht überzeugt. Dann gibt es Käufergruppen, die alternative Produkte vorziehen. Die Liste, warum Menschen Produkte nicht kaufen, könnte fast endlos fortgesetzt werden. Deshalb wird an dieser Stelle nochmal darauf hingewiesen, wie wichtig es ist, herauszufinden was gewünscht und gebraucht wird.
7. Sich bekannt machen
Viele Unternehmen gehen bereits in Phase 1 der Management-Formeln äußerst oberflächlich vor. Darin wird empfohlen, sich bekannt zu machen. Etablierte Unternehmen, vor allem solche, die es seit Generationen gibt, sehen nicht die Erfordernis, diesen Managementschritt zu praktizieren. Die Praxis bestätigt jedoch das Gegenteil.
Viele Manager sind verwundert, um nicht zu sagen frustriert, weil es immer wieder vorkommt, dass Kunden äußern “Ich wusste gar nicht, dass Ihr auch … verkauft/habt/produziert.“. Manager sind der Meinung, dass nach jahrzehntelangem Bestehen jeder weiß, was in ihrem Unternehmen produziert wird.
Daher die Empfehlung, die unterschiedlichen Produkte des Unternehmens in getrennten Aktionen bekannt zu machen.
8. Individuelle Faktoren
Werden die Managementformeln konsequent angewandt, sollte es möglich sein, ein Unternehmen erfolgreich zu führen. Trotzdem gibt es Situationen, in denen die richtige Anwendung der Formeln nicht den gewünschten Erfolg bringt. In diesen Fällen könnten weitere Faktoren eine Rolle spielen.
Beispielsweise wäre zu untersuchen, ob das Produkt für die Menschen und die Umwelt gefahrlos ist. Vielleicht hat das Produkt den falschen Preis (zu billig/zu teuer). Was ist mit dem Manager als Person? Wie geht das Management mit seinen Kunden um? Haben Kunden Anlass, Reklamationen vorzubringen? Wie groß ist die Reklamationsquote (bitte bedenken: die Mehrzahl der Kunden beschwert sich nicht)? Auch diese Liste könnte noch weiter ausgedehnt werden.